Organisationsentwicklung

Wenn sich etwas verändert, verändert sich das Ganze

Organisationen sind lebendige Systeme. Menschen, Aufgaben, Beziehungen und Entscheidungen wirken aufeinander. Wenn eine Führungskraft wechselt, Verantwortung neu verteilt wird oder unterschiedliche Generationen zusammenarbeiten, verändert sich nicht nur ein Ablauf. Auch Vertrauen, Zugehörigkeit, Kommunikation und bisherige Gewissheiten geraten in Bewegung.

Dabei folgt Entwicklung keinem festen Plan. Was in einer Situation trägt, verliert in einem anderen Zusammenhang seine Wirkung. Menschen reagieren aufeinander, beobachten sich gegenseitig und verändern durch ihr Handeln zugleich das Umfeld, in dem sie handeln.

Organisationsentwicklung richtet den Blick auf diese Zusammenhänge. Sie schafft einen Raum, in dem sichtbar wird, was bewahrt werden soll, was nicht mehr trägt und wo neue Handlungsmöglichkeiten entstehen.

Kein Blick von außen ist neutral

Wer eine Organisation begleitet, steht nicht außerhalb des Geschehens. Fragen, Beobachtungen und Rückmeldungen verändern bereits, worauf Menschen achten und wie sie ihre Situation beschreiben. Auch ich werde für eine Zeit Teil des Systems und bringe meine fachliche Erfahrung, meine Wahrnehmung und mich als Menschen ein.

Dabei erhebe ich meine Sicht nicht zur Wahrheit über eine Organisation. Unterschiedliche Erfahrungen und Beschreibungen stehen nebeneinander und beeinflussen sich gegenseitig. Aus diesem Austausch entsteht eine Metaebene: ein anderer Blick auf das bisherige Zusammenspiel und auf die Möglichkeiten, die darin bereits angelegt sind.

Verhaltensweisen und Strukturen sind nicht einfach falsch. Sie sind in einem bestimmten Zusammenhang entstanden und haben dort eine Aufgabe erfüllt. Wenn sich der Kontext verändert, können dieselben Muster ihre Wirkung verlieren oder Entwicklung behindern. Dann richtet sich die Aufmerksamkeit auf das, was weiterhin trägt, auf vorhandene Kompetenzen und auf neue Formen des Zusammenspiels.

Was in Organisationen mitwirkt

In Organisationen wirkt mehr als das, was in Organigrammen, Aufgabenbeschreibungen und vereinbarten Abläufen festgehalten ist. Auch persönliche Beziehungen, frühere Entscheidungen, unausgesprochene Erwartungen, Loyalitäten und Erfahrungen mit Veränderung prägen das tägliche Miteinander.

Eine neue Leitung übernimmt nicht nur eine Funktion. Sie tritt in eine Geschichte ein. Eine Unternehmensnachfolge verändert nicht nur Zuständigkeiten. Sie berührt Vertrauen, Verantwortung, Zugehörigkeit und die Frage, was bewahrt werden soll. Auch ein Konflikt zwischen zwei Menschen bleibt selten auf diese beiden Personen begrenzt. Er steht in Beziehung zu Teams, Führung, Arbeitsbedingungen und bisherigen Versuchen, eine Lösung zu finden.

Organisationsentwicklung nimmt diese Wechselwirkungen in den Blick. Nicht alles, was Schwierigkeiten bereitet, muss beseitigt werden. Ein Widerstand kann auf etwas hinweisen, das Schutz braucht. Ein Konflikt kann sichtbar machen, was lange nicht ausgesprochen wurde. Eine Irritation kann der Anfang einer notwendigen Veränderung sein.

Das Vorhandene nutzen – das Utilisationsprinzip

Utilisation bedeutet, das, was bereits da ist, nicht vorschnell als Störung zu behandeln. Auch Widerstand, Ablehnung oder der Wunsch, etwas auf keinen Fall zu verändern, können für den weiteren Prozess bedeutsam werden. Sie weisen auf Erfahrungen, Werte, Bindungen oder auf etwas hin, das geschützt werden soll.

Wer weiß, was er nicht will, gibt damit bereits eine Richtung zu erkennen. Im Nein liegt eine erste Spur zu dem, was wichtig ist. Organisationsentwicklung nutzt auch diese Spur, statt sie zu übergehen.

Das Utilisationsprinzip geht auf Milton H. Erickson zurück. Gunther Schmidt hat es in seinem hypnosystemischen Ansatz weiterentwickelt und auf die Arbeit mit Teams und Organisationen übertragen. In meiner eigenen Arbeit hat sich dieses Verständnis immer wieder bewährt: Was zunächst als Abwehr oder Hindernis erscheint, kann zu einer wichtigen Kraft für den weiteren Prozess werden.

Zwei Generationen im Gespräch

Bei Unternehmensnachfolgen und Generationswechseln arbeite ich gemeinsam mit meinem Sohn Johannes Philipps. Als Vater und Sohn kennen wir die unterschiedlichen Erfahrungen, Erwartungen und Bindungen, die zwischen Generationen wirksam werden – auch aus unserem eigenen Miteinander.

Wir bringen zwei Lebensalter, zwei Blickrichtungen und unterschiedliche berufliche Erfahrungen in die Beratung ein. Dabei geht es nicht darum, die Perspektive einer Generation gegen die andere zu stellen. Bewahren und Erneuern brauchen einander. Im Gespräch entsteht Raum für das, was weitergegeben werden soll, für das, was sich verändern muss, und für eine Verantwortung, die Schritt für Schritt in neue Hände übergeht.

Wie eine Zusammenarbeit beginnt

Am Anfang steht ein Gespräch über die Situation, die Menschen und die Organisation. Dabei entsteht ein erster Eindruck davon, was in Bewegung geraten ist, welche Erwartungen im Raum stehen und wer an einem Beratungsprozess beteiligt sein muss.

Der Auftrag entwickelt sich aus diesem Gespräch. Ziele werden nicht von außen über die Organisation gelegt. Sie entstehen im Austausch und bleiben während des Prozesses überprüfbar. Ein zu früh festgelegtes Ziel kann den Blick verengen. Dann steht die vermeintliche Lösung der Entwicklung im Weg, und das, was sich erneuern will, erhält keinen Raum.

Auch ein vereinbartes Ziel verändert seine Bedeutung, wenn Menschen beginnen, anders miteinander zu sprechen und zu handeln. Organisationsentwicklung braucht deshalb Offenheit und zugleich einen klaren Rahmen. Dauer, Beteiligte und Form der Zusammenarbeit richten sich nach dem Auftrag und nach der jeweiligen Situation der Organisation.